Le bonheur au travail, mythe ou réalité ? La question du bonheur au travail fleurit sur les réseaux et auprès des professionnels du bien-être au travail. De nombreux articles et/ou professionnels parlent du bonheur au travail, multiplient les actions telles que des babyfoots, salles de pause cosy et autres initiatives concrètes, relevant de l’ordre du FAIRE. Cela reste indéniablement lié à la question du confort au travail, mais ne négligerait-on pas ainsi la question de l’ÊTRE ?
Est-ce dans le FAIRE que l’on retient les salariés, qu’une entreprise les rend heureux, les motive… ? Il n’est plus nécessaire aujourd’hui de convaincre, et il est ainsi évident pour tout à chacun, qu’un employé « heureux » est plus motivé.
Mais est-ce bien l’entière responsabilité de l’employeur que de rendre ses salariés heureux ?
Statistiques
Dans le dernier rapport quality of work de la Chambre des salariés, moins de la moitié des personnes interrogées sont satisfaites de leur travail dans une (très) forte mesure et 15 % déclare que la satisfaction au travail ne les concerne que dans une (très) faible mesure. À observer de plus près les résultats de cette enquête, ce sont les 25-54 ans les moins satisfaits, tandis que les plus jeunes (16-24 ans) et les plus âgés (plus de 55 ans) sont à l'inverse bien plus satisfaits de leur situation au travail.
En 2024, la santé mentale au travail est un vrai sujet de préoccupation et représente la 2e cause d’arrêt de travail. S’interroger sur la question du bonheur au travail c’est aussi s’interroger sur ces éléments de mal-être au travail, de risque psychosocial et interroger les questions de l’engagement au sens de l’être, des émotions positives au travail, du confort, de la reconnaissance, du lien avec son entreprise, ses collègues et ses supérieurs.
Ainsi, s’intéresser au bonheur au travail concerne surtout les conditions dans lesquelles on évolue. On parle alors plus d’ « ÊTRE » bien au travail plutôt que de bonheur ou de qualité de vie au travail. Par ailleurs, en ces moments de difficile de « rétention » des salariés et de leurs compétences, d’interrogation quant à ce qui rend les diverses générations heureuses au travail, cette question prend aussi toute son ampleur.
Les études nous montrent quels sont les critères de satisfaction des différentes générations successives et cela pourrait se résumer ainsi :
| Critères de satisfaction |
Génération Z (nés entre 1997 et 2012) |
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Millenials (nés entre 1981 et 1996) |
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Génération X (nés entre 1965 et 1980) Baby boomers (nés entre 1946 et 1964) |
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Ces observations sont soutenues par divers rapports Deloitte ou Gallup et la littérature et notre expérience nous montre aussi à quel point l’humain souhaite un employeur qui s’intéresse à lui. À la relecture de ces critères, on se rend bien compte que l’on touche ici à l’ÊTRE, quelle que soit la génération, qu’au FAIRE. Depuis l’expérience d’Elton Mayo autour des années 30, les choses n’ont pas tant changé.
Sur le plan de la psychologie du travail, le fait d’avoir été associés aux objectifs de l’expérience, d’avoir pu exercer un minimum d’initiative et de s’être senti solidaire d’un groupe où règne l’émulation interne a eu un effet «ÊTRE-bien ».
Facteurs et stratégies
Certains spécialistes ont établi un Indice Relatif au Bonheur (IRB) pour évaluer le niveau de satisfaction des employés au bureau. D’après les résultats du sondage, la satisfaction personnelle, l’ambiance de travail, la reconnaissance, et la responsabilisation sont des facteurs qui conditionnent le bonheur au travail.
Le bonheur au travail est bien entendu une question singulière. On peut néanmoins dégager des éléments communs qui permettent alors cette personnalisation. La littérature et les études ne sont pas avares quant à ce qui rend heureux au travail et nos expériences le confirment. Au-delà de ce qui est de l’ordre du « pratico-pratique », la construction d'un environnement professionnel épanouissant touche aux questions de l’autonomie, d’une communication ouverte, du développement professionnel, d’un équilibre vie privée-vie professionnelle, de relations interpersonnelles de qualité, de valeurs alignées. Encore une fois, on est donc bien sur l’ÊTRE.
Le salarié a, à son niveau un rôle proactif à jouer dans son propre bonheur au travail et cela nécessite une approche proactive et une conscience de son propre bien-être. En parallèle, le second pré-requis concerne un environnement dans lequel l’expression de ce qui nous rend heureux au travail peut se faire de façon authentique. En effet, l’expression de ces singularités ne peut passer que par une certaine proximité interprofessionnelle, des relations de qualité, une confiance instaurée et « nourrie », pour pouvoir se verbaliser. Et on comprend alors aisément le rôle que peut jouer l’entreprise dans la question du bonheur au travail, de l’ÊTRE et du FAIRE.
On pourrait demander de favoriser cette proximité au management de proximité qui se trouve être central. Il peut alors contribuer à créer une culture organisationnelle où le bonheur au travail prospère. Néanmoins, il ne peut être le seul ambassadeurs, porteur de cette question singulière. Le leadership d’un manager, sa capacité à inspirer et à établir des relations positives influent directement sur le moral des équipes, certes. Encourager la communication ouverte, reconnaître les réussites et favoriser le développement professionnel sont autant de stratégies qui renforcent la confiance et la motivation au sein de l'équipe, et cela est indéniable. Mais d’une part, le manager est aussi un salarié en droit et en attente de satisfaction au travail, et d’autre part, ce dernier et les membres de son équipe ne peuvent être les seuls porteurs de cette responsabilité. Quid d’une entreprise où le manager a réussi à mettre en place tous les facteurs favorisant l’expression, où les collaborateurs s’expriment avec authenticité, sans une culture organisationnelle tournée vers cette notion de l’ÊTRE bien au travail ?
L'entreprise, en tant qu'entité, a un rôle crucial dans la création d'un climat de confiance qui permettra au management de proximité de faire ruisseler cette ouverture et ce climat. Les valeurs véhiculées par l'entreprise autour de la question du bonheur au travail, et plus précisément de cette question de l’expression de ce qui est satisfaisant ou non, sont indéniablement au cœur du sujet. Ainsi, des valeurs d'entreprise transparentes, telles que l'équité, la reconnaissance et le soutien au bien-être, contribuent à un environnement favorable quand elles se concrétisent et transparaissent. Lorsque les valeurs de l'entreprise sont alignées sur celles des salariés, cela crée une congruence qui renforce la satisfaction personnelle au travail.
Le bonheur au travail ne peut donc être réduit à une simple liste de tâches ou d'avantages matériels. Il réside plutôt dans la façon dont les individus interagissent avec leur travail et leur environnement. En effet, le bonheur au travail est profondément lié à la satisfaction personnelle, à l'épanouissement professionnel et à un sentiment de réalisation. Cela ne peut être atteint que lorsque les individus sont alignés avec leurs valeurs, leurs passions et leurs objectifs.
Vaste programme que cette combinaison de trois acteurs, me direz-vous, mais quelles promesses ! Ce cercle vertueux et vivant, permet alors, en passant par l’expression de ce qui rend chaque individu, heureux au travail, d’y ÊTRE bien.
Source :
https://bdr.parisnanterre.fr/theses/internet/2019/2019PA100153/2019PA100153.pdf